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¿Qué es la estrategia TI Bimodal (Bimodal IT) y cómo podemos implementarla?

01/08/2016

Wizdoc [Icon By Buuf]  Tips & Tricks.

No importa qué tan lento vayas, siempre y cuando no te detengas.

Confucio (551 – 479 AC). Profesor, editor, político y filósofo chino.

Hace un par de semanas tuvimos una reunión con cliente relacionada a su estrategia TI y cómo piensa crecer durante el próximo año fiscal. Durante la junta salieron a relucir algunas palabras clave como innovación o implementación ágil. Sin embargo, la frase que nos dio la respuesta a lo que realmente está buscando, se resume en dos palabras: estrategia bimodal. ¿De qué se trata? ¿Por qué algunos la están considerando como la nueva panacea que asegurará la competitividad de las organizaciones TI? ¿Y cuáles son los riesgos encontrados durante su adopción?

Durante el Simposio/ITxpo llevado a cabo por la firma de consultoría e investigación de mercado Gartner en Octubre de 2014, el vicepresidente senior y jefe global de investigación, Peter Sondergaard, señaló que mientras los CIOs no sean capaces de transformar sus departamentos TI de manera que sean más ágiles y competitivos, podrán convertir sus organizaciones mediante un modelo TI Bimodal; de hecho, según Gartner, para el 2017, el 75% de las organizaciones de TI tendrá una capacidad bimodal. Este modelo se describe como “La práctica de gestionar dos modos distintos y coherentes de ejecución de TI, uno centrado en la estabilidad y el otro en la agilidad. El Modo 1 es tradicional y secuencial, haciendo hincapié en la seguridad y precisión. El Modo 2 es exploratorio y no lineal, con énfasis en la agilidad y rapidez.” Así, la organización tendrá dos maneras de llevar a cabo sus iniciativas TI:

Modo 1

• Involucra a proyectos relacionados con el mantenimiento de los sistemas centrales (core systems) – usualmente las bases de datos y sistemas legados.
• Se centra en proporcionar estabilidad y eficiencia, respetando los ciclos de desarrollo más tradicionales, como cascada.

Modo 2

• Involucra a los proyectos que ofrecen innovación y agilidad para el negocio.
• El foco está en la respuesta rápida, mientras trabaja en liberaciones frecuentes (básicamente, desarrollo ágil de software).

No tan rápido

Sin embargo, el problema que intenta atacar Gartner no es nuevo (agilidad vs. estabilidad); por el contrario, si no se lleva a cabo de manera adecuada, el modelo bimodal puede degenerar en una lucha de poder entre las dos áreas, ya que es indispensable una colaboración transparente entre ambas con el afán de agregar valor de negocio. Las consecuencias, descritas en la revista CIO Insight, se enumeran a continuación:

• La primera y de mayor impacto sería la creación de silos artificiales para productos, procesos y personas. Esta es la dirección opuesta a toda tendencia organizacional saludable de TI desde que el término “síndrome del silo funcional” fue acuñado por Phil Ensor en 1988. TI Bimodal en silos significa lanzarse al ruedo precipitadamente, ignorando numerosos estudios publicados durante los últimos cuatro decenios.

• Estancamiento del Modo 1: El enfoque bimodal propone aplicar una curita sobre la herida que representan las plataformas tradicionales, pero no hace nada por detener la hemorragia. Este modelo institucionaliza el estancamiento, al desalentar la innovación en plataformas legadas bajo el pretexto de que “si no está roto, no lo arregles”.

• Rigidez del Modo 2: En palabras de Gartner, “el Modo 2 requiere un enfoque riguroso y disciplinado”, así que el modelo bimodal prescribe un flujo de proceso definido, previsible y lógico en torno a lo que en esencia, es un proceso impredecible para la experimentación y el descubrimiento. Algo así como “Pintura por números para la obra de Jackson Pollock.”

• Sobre-simplificación de procesos: Las nuevas aplicaciones se acuñarán en torno a uno de dos modos y serán siempre encerradas en un modus operandi que sin duda resultará ser inadecuado a largo plazo. TI Bimodal cierra las puertas a las aplicaciones legadas del Modo 1 para evolucionar a las ofertas ágiles del Modo 2; por el contrario se endurecerán las condiciones para que un prototipo ágil del Modo 2 pueda convertirse en una oferta de servicio más estable de acuerdo al Modo 1.

¿Cómo implementarla?

Aunque TI Bimodal suena bastante razonable sobre el papel, en la práctica los principales retos a sortear incluyen la priorización de los proyectos, la distribución de recursos entre ambos modos, integración o intercepción de proyectos (ya que por ejemplo, una aplicación móvil no es nada sin un back-end estable que la soporte) y cómo mantener a la organización, proveedores y socios de negocios apegados a esta visión. En pocas palabras, para alcanzar la meta planteada, es fundamental definir un gobierno TI o governance adecuado. Aunque la definición completa de un gobierno TI no es el objetivo de este post, baste decir que éste debe incluir los siguientes puntos:

• La alineación entre la estrategia de la organización y las TI.

• Obtención de valor que las TI generan para la organización.

• Mecanismos que permitan mediciones apropiadas para poder valorar las TI en su conjunto y poder tomar decisiones respecto a su gobierno.

• Gestión del riesgo que en un momento dado pueda afectar e impactar negativamente en las actividades y procesos de la organización.

• Gestión de los recursos TI y la utilización óptima de los mismos.

El gobierno TI debe facilitar un modelo transparente en el que todos los interesados tengan visibilidad sobre el día a día de las operaciones y el avance del programa estratégico. Asimismo, el modelo debe proveer una comunicación y priorización claras, que ayuden en la detección y resolución de problemas más rápidamente. Por ello, el proceso de gobierno debe abordar los siguientes tres niveles de revisión:

1. Estratégico: Cuando a un nivel de dirección ejecutiva, los diferentes grupos de interés puedan mantener y hacer crecer la relación (evitando caer en luchas de poder), resolviendo asuntos importantes, manteniendo la dirección establecida y aprobando los cambios estratégicos y el plan para el futuro.

2. Táctico: Donde a través de reuniones periódicas de los grupos de interés, éstos son capaces de asegurar que se está avanzando de acuerdo a los objetivos generales del programa.

3. Operacional: Cuando todos son capaces de trabajar sobre una base del día a día para ofrecer los servicios y entregables TI, respondiendo a peticiones, problemas y consultas, en línea con los objetivos del programa.

Pic: Bimodal IT Governance Example


Para que TI Bimodal – o cualquier otra estrategia de TI – tenga éxito, la visión tiene que ser compartida por todos los niveles de la organización: la alta dirección, proveedores, socios de negocio, gerentes de proyecto y equipos de trabajo por igual. Además, el éxito se mide no sólo por la entrega de valor a la organización de TI, sino por el valor del negocio; es decir, que la estrategia TI beneficia al negocio de una manera cuantificable. El éxito del programa, por lo tanto, debe ser comunicada a todos los niveles de la organización.

Parafraseando a George Orwell, aunque los tres niveles de revisión son igualmente importantes, algunos son más iguales que otros: el nivel estratégico tiene como principal responsabilidad mantener alienada la estrategia con los objetivos de negocio, monitoreando el desempeño de las demás áreas y detectando y resolviendo cualquier riesgo de alto nivel que se llegue a presentar; por otro lado, el nivel operativo lleva a cabo los proyectos individuales, reportando su progreso y asegurándose que las métricas impuestas por los otros dos niveles se cumplan. Sin embargo, el nivel que es crucial durante la implementación es el nivel táctico (la Oficina de Gestión de Proyectos o PMO, así como el Centro de Excelencia o CoE) ya que tiene por principal responsabilidad:

• Generar estándares y procesos, así como seleccionar las herramientas y tecnologías que usará el resto de la organización.

• Revisar el rendimiento y apego a normas de desempeño acordados para todos los grupos.

• Desarrollar el programa de implementación de la estrategia.

• Llevar a cabo el presupuesto, planeación y asignación de recursos.

• Asegurarse de que todas las políticas, planes, normas, etc. permean a los equipos de la organización.

• Resolver problemas tácticos escalados con el Comité de Gobierno estratégico (Steering Committee) y

• Escalar problemas al Comité de Gobierno cuando sea apropiado (por ejemplo, asuntos contractuales).

Algunos tips durante la adopción de este modelo

La gran ventaja de Bimodal es que la organización ya debería poseer un área de operaciones/desarrollo relativamente madura trabajando en Modo 1; esta madurez es precisamente la que asegura una implementación ordenada y estable, pero impide que iniciativas “para ayer” se concreten eficazmente. Por lo tanto, el proceso de adopción debe enfocarse a la creación del Modo 2 y cómo sus equipos deben interactuar y coordinarse eficientemente con los equipos del Modo 1. Por lo tanto, una adopción debe considerar entre otros, los siguientes puntos dentro del programa de implementación de estrategia:

• Una evaluación de la capacidad (readiness assessment) para convertir un segmento de la organización al Modo 2 de operación. Esto permitirá saber qué equipos y proyectos pueden generar el mayor valor de negocio en el menor tiempo posible. Por ejemplo, los proyectos más apropiados para llevarse a cabo en el Modo 2 son aquellos que poseen 1) fechas de entrega muy agresivas, 2) un alto grado de complejidad, y 3) un alto grado de innovación.

• Identificar uno o varios coaches versados en el Modo 2 de operación – Scrum, Lean, Kanban, V-Model, etcétera – que puedan resolver las dudas durante la implementación. Éstos por supuesto, deben ir de la mano con el Centro de Excelencia para definir los procesos, herramientas y entregables de gestión y desarrollo ágil que adoptará la organización.

• En caso de que los equipos del Modo 2 se hayan integrado con el personal original de la organización, es indispensable enfocarse en el cambio cultural. Si bien las prácticas y herramientas ágiles son importantes, establecer una mentalidad ágil es indispensable. Esto implica creer firmemente en el empowerment, liderazgo subordinado o equipos multidisciplinarios. El beneficio es que aseguramos una mentalidad de colaboración y urgencia para satisfacer las cambiantes demandas del negocio.

• Para el momento en que se inicie el delivery de equipos en el Modo 2, ya se debe haber seleccionado una herramienta de planeación (por ejemplo, JIRA o VersionOne), se debe haber proporcionado el entrenamiento adecuado a los equipos y se deben haber definido las métricas mínimas para que de manera periódica, pueda existir una rendición de cuentas al Comité de Gobierno.

• Finalmente, una vez que se han dado los primeros pilotos de adopción del Modo 2 y se ha establecido la manera en que ambos tipos de equipo estarán colaborando, es indispensable generar un proceso de mejora continua para perfeccionar la integración de todos los interesados. Para este momento, iniciar la estandarización – por ejemplo, certificar los proyectos corriendo en Modo 1 en CMMi-5 y los proyectos ejecutados en Modo 2 en CMMi-3 – ya es posible.

Conclusiones

La estrategia Bimodal NO es la bala de plata. Es tan sólo un paso intermedio hacia la introducción de prácticas como DevOps. A final de cuentas, lo que cualquier organización debe buscar, es la convergencia para actualizar sus procesos e infraestructura a la realidad del mercado. Hace algún tiempo, el analista independiente Jason Bloomberg dio su propio punto de vista al respecto de lo que él llamó una “receta para el desastre” de Gartner, añadiendo su propia recomendación: … para que la transformación digital tenga éxito, debe ser de extremo a extremo – con los clientes en un extremo y los sistemas legados del otro. TI tradicional, por supuesto, sigue siendo responsable de los sistemas legados.

Así, el enfoque debe ser el de empresas exitosas como Apple, Amazon o Google:

• ¿Cómo podemos deleitar a los clientes con nuevos productos y un mejor servicio?

• ¿Cómo se puede mejorar continuamente nuestro negocio con pequeños incrementos?

• ¿Cómo podemos optimizar la cadena de valor?

• ¿Cómo nos aseguramos de que el negocio impulsa el cambio y no el departamento de TI o marketing?

La clave reside en contestar estas preguntas honestamente y trabajar en ello… o formar parte del registro fósil de empresas fallidas, junto a anti-ejemplos tales como Eastman Kodak, PanAm y Compaq.

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