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Una adopción ágil: retos y soluciones

02/14/2014

Wizdoc [Icon By Buuf]  Tips & Tricks.

Primero, tienes que aprender las reglas del juego. Luego, tienes que jugar mejor que nadie.

Albert Einstein (1879 – 1955). Físico judeo-alemán, nacionalizado suizo y posteriormente, estadounidense.

Desde hace poco menos de un año hemos venido trabajando con varias células de desarrollo ágil para un cliente que en aquél entonces era relativamente inexperto en esta metodología. Algunas de estas células han sido todo un éxito, compuestas por gente altamente calificada que trabaja como uña y mugre con el Product Owner (PO) perteneciente al cliente, mientras lanzan funcionalidad a producción como si fueran una fábrica de juguetes china. Otras células menos afortunadas han tenido que afrontar duros retos, incluyendo gente sin la suficiente experiencia para implementar el stack tecnológico y grado de colaboración necesarios para lidiar con proyectos y clientes complicados.

Pues bien, a partir de enero de este año, el cliente nos solicitó integrar Extreme Programming (XP) como parte de la implementación ágil, sin dejar de lado Scrum como framework de gestión de proyectos. Esto requirió un poco de flexibilidad entre ambas partes para incluir una serie de nuevos controles, tales como:

• Programación por pares, donde el trabajo es desempeñado por dos desarrolladores en vez de hacerlo de forma individual.

• El refactoring y la integración continua han tomado un rol mucho más importante durante el ciclo de desarrollo.

• Ahora existe una “propiedad colectiva del código”, en la que cualquiera puede modificar el código de otro, siempre que éste cambio sea respaldado por las mandatorias pruebas unitarias así como una correcta integración continua, evitando los así denominados cowboy coders: programadores muy buenos, pero que siempre dejan detrás de ellos un revoltijo inmantenible de código.

• La planeación ahora debe tomar en cuenta spikes de XP, los que en realidad son experimentos, análisis técnicos o pruebas de concepto que incluyen una revisión formal por parte del cliente.

• Anteriormente, la definición de “terminado” significaba tener algo listo para la demo. Ahora, ésta ha cambiado a “cuando el cliente lo haya probado satisfactoriamente”. Esto significa que durante el Sprint, el cliente realiza pruebas sobre los entregables, previo a la sesión de demostración.

• El análisis y diseño arquitectónico deben hacer uso de “metáforas”, o historias muy sencillas que explican cómo funciona el sistema. Esto se debe a que para el análisis, debemos interactuar con “embajadores” que oficialmente fungen como enlace entre las áreas de negocio y TI. Por ello la necesidad de explicarles cómo funcionan las cosas en términos “que hasta un niño pueda entender”.

Estos puntos han derivado en que el equipo tenga que reforzar la disciplina, pues si no tenemos cuidado, podemos terminar con una dinámica de grupo totalmente anárquica, en la que cada quien hace lo que quiere. Esto es más aparente si tomamos en cuenta que ahora todos trabajan en pares y pueden “tocar” cualquier parte del código. Por otro lado, el beneficio principal y la razón por la que el cliente ha considerado hacer este cambio, es que ya somos lo suficientemente maduros como para evolucionar el proceso hasta la fase de innovación:

pic: Enterprise agility adoption roadmap

Roadmap de adopción ágil. Generalmente, todo inicia con una fase de experimentación a través de un proyecto piloto con sólo un equipo de trabajo (Pasos 1 y 2). Posteriormente, corremos una fase de lanzamiento, donde varios equipos ágiles trabajan en paralelo sobre un mismo programa (Pasos 3 y 4). Después, ejecutamos un rollout general, donde establecemos ágil a nivel portafolio (Paso 4). Finalmente, viene la fase de innovación (Paso 5), en la que se implementan prácticas como colaboración remota y configuración de un ALM comercial. (Fuente de la imagen: appslog.com)

Lo que debe quedar muy claro, es que antes de llegar a esta fase, debimos haber alcanzado el punto en el que el cliente confía en nosotros lo suficiente como para sólo indicarnos cuál es el valor de negocio de la funcionalidad a entregar, dejando a nuestro criterio todo lo demás. Es decir, el momento en el que se le ha cedido el control y mando al equipo.

Los principales retos durante la adopción

Tanto la adopción ágil en general, como la implementación de XP en particular, han implicado muchísimos retos que sobre todo, tienen que ver con el lado humano. Ciertamente, desde hacía tiempo ya habíamos cubierto el tema del ciclo de desarrollo o SDLC y la calidad de los entregables; por lo que ahora debíamos lidiar con temas como “… ¿por qué debo sentarme con este tío a programar?” El cambio de algunos paradigmas, incluso entre gente “ágil”, no es cosa sencilla. A continuación, enumero los mayores retos que llegamos a enfrentar y cómo los hemos mitigado:

• El primero, y más importante de todos: ágil no significa que terminaremos un proyecto en menos tiempo. Este es un concepto erróneo que muchos usan como argumento de venta. La realidad es que el mayor beneficio de ágil, desde el punto de vista de negocio, son las liberaciones tempranas: ¿Para qué esperar seis meses a tener todo terminado, si desde el primer mes ya existe un entregable “listo para liberar a producción” que puede indicarnos si el proyecto está destinado al éxito o al fracaso? Obviamente, tendremos que esperar otros cinco meses para tener todo al 100%, pero desde el primer mes tendremos algo tangible y generando un ingreso, o podemos darnos cuenta que el caso de negocio era erróneo, teniendo la posibilidad de “tirar del enchufe” cuando apenas se ha gastado una pequeña fracción del presupuesto.

• Interdependencias entre equipos y proyectos. Aunque Scrum hace énfasis en que no existan interdependencias entre equipos, la realidad es que esto es el pan nuestro de cada día. Por ejemplo, un equipo en Java desarrolla web services que serán consumidos por una aplicación en .net desarrollada por otro equipo. En este caso, podemos echar mano de un perfil que no viene descrito en el framework original, conocido como Technical Owner (TO), que está al mismo nivel del Scrum of Scrum Masters. El TO es el responsable de la arquitectura de un programa o portafolio, definiendo interfaces y dependencias. Así mismo, debe apoyar en la definición del plan de liberación o release plan, evitando al máximo que nos pisemos los callos unos con otros, trazando una ruta crítica que tomará precedencia sobre cualquier otro ítem de los product backlogs para cada equipo involucrado:

pic: Scrum in an interdependent environment

El equipo 1 (rojo) hace Sprints de dos semanas y liberaciones cada mes; el equipo 2 (azul) ejecuta Sprints de cuatro semanas y libera cada dos meses. Sabiendo que el equipo 2 debe implementar ciertos componentes para que el equipo 1 pueda integrarlos, el Technical Owner debe apoyar a los Product Owners de ambos equipos para definir la ruta crítica y acordar quién hará qué y cuándo debe tenerlo listo. (Fuente de la imagen: cardinalsolutions.com)

Así, el TO apoyará en la generación de las especificaciones necesarias para que los equipos utilicen “mock ups” mientras tienen lista su parte. Finalmente, los POs deben considerar un Sprint o parte de éste dedicado a la integración, pruebas y refactoring entre ambos equipos.

• Dificultades para asegurar la calidad y generar los entregables de acuerdo a CMMi-L3. Desde un principio contamos con un miembro del equipo que podía fungir como “especialista técnico” (su puesto oficial es Tech Lead o TL, pero NO es el líder del equipo; tampoco tiene el rol de Scrum Master). Dicha persona colabora de forma muy estrecha con el TO para implementar adecuadamente la arquitectura definida por aquél, así como reforzar una correcta ejecución de desarrollo guiado por pruebas (TDD) e integración continua. En resumen: un TL no puede confiar en un software que no tenga un set de pruebas cuantificables que puedan ejecutarse con sólo pulsar un botón. Por otro lado, contamos con un par de Business Analysts (BA) encargados de verificar una correcta transferencia de conocimiento entre el cliente y el resto del equipo. Ya que esta transferencia está muy relacionada a la documentación requerida por CMMi, ellos son también los encargados de apoyar en esta tarea, liberando a los desarrolladores de cargas innecesarias.

• Scrum distribuido. Esta modalidad del proceso es una historia aparte, pero baste decir que en un par de células, algunos miembros del equipo pertenecen a offshore. Es decir, por un lado tenemos al Scrum Master, el tech lead, un desarrollador y un analista de negocio trabajando hombro con hombro con el cliente, mientras el resto del equipo – el tester, tres desarrolladores y otro business analyst – colabora desde literalmente, el otro lado del mundo. Desde un punto de vista táctico, el principal reto es la comunicación, confianza y respeto mutuo, así como diferencias culturales. En cuanto a estrategia de negocios, este modelo rebaja muchísimo los costos, pero también refleja una pequeña pero perceptible disminución en la productividad – en nuestra experiencia, a menos que todo el equipo este co-locado o ya se hayan resuelto diferencias culturales, los tiempos de ejecución se incrementarán hasta en un 25% debido precisamente, al overhead de comunicación.

Conclusiones

Cualquier adopción ágil y su correspondiente implementación tendrán retos a enfrentar, principalmente en las áreas de interdependencia entre equipos, manejo de recursos remotos y alineación del cliente. Sin embargo, si obtenemos el patrocinio sincero de high management – o como en nuestro caso, es una directiva que viene del cuartel general y debe adoptarse por todas sus subsidiarias alrededor del mundo – nuestros problemas serán mucho menores, limitándose a temas de madurez y alineación de procesos.

¿Dónde nos encontramos parados después de todo este ejercicio? Bastante bien, ya que después de diez meses, hemos trabajado de forma casi ininterrumpida, e incluso tenemos la oportunidad de expandir nuestras operaciones a otras unidades de negocio. Si todo sale bien, en un par de meses estaremos haciendo un copy + paste del proceso de adopción e implementación, aunque en esta ocasión, tendremos que enfrentar un área en la que personalmente no me siento tan fuerte: e-commerce.

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