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Sobre Agil y “Radical Management”

11/01/2012

Wizdoc [Icon By Buuf]  Tips & Tricks.

Sólo hay una definición válida para un objetivo de negocios: crear un nuevo cliente.

Peter Drucker (1909 – 2005), consultor de gestión, educador y autor Austriaco-Estadounidense.

Desde hace tiempo muchas organizaciones han buscado adoptar del paradigma ágil (Scrum, XP, Lean, Kanban) con el afán de mejorar la tasa de éxito en sus proyectos de desarrollo de software y a final de cuentas, mejorar las ganancias de la compañía. Sin embargo, en un contexto más general, ¿qué pasaría si los mismos principios que rigen estas metodologías se adoptaran no sólo al desarrollo de software, sino que formaran parte de la actitud predominante dentro de la compañía? Es interesante ver los resultados de este modelo organizacional en la práctica:

Stock Quotes: Salesforce, Cisco, Amazon, Apple and General Electric


Mientras ciertas empresas han “sobrevivido” con márgenes mínimos durante los últimos 4 años, otras han crecido enormemente. En la gráfica, el crecimiento accionario de Salesforce (púrpura: CRM), Amazon (amarillo, AMZN), Apple (rojo, AAPL), Cisco Systems (azul rey: CSCO) y General Electric (azul obscuro, GE). (Fuente: Google Finance)

¿Qué permite que empresas como Salesforce, Amazon o Apple logren un crecimiento de hasta 600% en 4 años mientras organizaciones como Cisco Systems y General Electric apenas se mantienen a flote? La respuesta es que están aplicando ágil a toda la empresa: no sólo al desarrollo de software, un producto, bien o servicio. Estas empresas basan su operación diaria en una nueva cultura organizacional denominada Gestión Radical; sus principios se enumeran a continuación:

• Deleitar a los clientes. En vez de decirle al cliente esto es lo que tenemos: tómalo o déjalo, la compañía se enfoca en ser vista como un solucionador de problemas o socio de negocios: entendemos tus problemas y te sorprenderemos resolviéndolos.

• Equipos auto-organizados. Dejar de lado el modelo de comando y control, donde el gerente o líder funge como capataz, asignando tareas y haciendo “marcación personal” a los miembros del equipo. Ahora, éste se vuelve un facilitador, eliminando obstáculos que impiden a sus subalternos hacer su trabajo.

• Coordinación dinámica. En vez de seguir procesos llenos de reglas, reportes y burocracia, el trabajo es iterativo; los objetivos de cada ciclo se basan en lo que más deleita al cliente; las decisiones sobre cómo debería hacerse el trabajo se delegan al equipo que directamente realizará la labor y el progreso es medido en base a la retroalimentación directa del cliente.

• De valor a valores. Es decir, cambiar de un enfoque meramente económico y de maximización de eficiencia hacia uno donde se inculquen valores como innovación y crecimiento sostenible.

• Conversación. Un cambio en la comunicación, tradicionalmente top-down, compuesta por órdenes jerárquicas en un solo sentido, hacia conversaciones maduras que solucionan problemas y generan nuevas ideas.

En realidad este concepto no es nuevo y tampoco es radical: sólo que muchas organizaciones han adoptado estos principios de forma aislada o local, e incluso algunas veces han echado estos principios por la borda, obteniendo pobres resultados: Google, que es reconocida como una de las empresas más innovadoras del mundo, ha metido la pata de vez en cuando; al obsesionarse con el éxito de Facebook, incursionó en las redes sociales con su Google+. Sobra decir, todo terminó en un enorme fiasco. Oponiéndose al principio de deleitar a los clientes, Google incluyó ideas propias que no gustaron a los usuarios (esto es lo que tenemos, tómalo o déjalo). A final de cuentas, a todos nos encanta el motor de búsqueda, pero pocos realmente queremos migrar a Google+.

Una crisis global… y quienes salen mejor parados

De acuerdo al estudio The Shift Index publicado por la consultora Deloitte, la mayoría de las empresas Estadounidenses – y por ende, del resto del mundo desarrollado – están viendo una disminución gradual en su desempeño desde 1965. La principal causa de este problema es el uso continuo de modelos de gestión empresarial completamente obsoletos, así como el hecho de que las tecnologías emergentes (internet, redes sociales, aplicaciones en “la nube”) le han dado suficiente empowerment al cliente como para “botar” un mal proveedor y encontrar rápidamente otro, incluso si éste se encuentra del otro lado del mundo.

Según el mismo estudio, las empresas que deseen mejorar sus prospectos a futuro tendrán que reinventarse a sí mismas, cambiando el enfoque basado en el jefe dentro de la compañía como centro del universo, hacia un modelo donde la organización y sus trabajadores se encuentren gravitando alrededor de las necesidades del cliente. De hecho, Michael Hugos, director del Centro para Innovación en Sistemas (c4si), comenta:

La profesión de TI está en un punto de inflexión: un grupo de profesionales de TI ha aprendido que ágil es el camino a seguir, pero los practicantes más tradicionales todavía lo consideran radical. Sin embargo, los tradicionalistas siguen aplicando las mismas viejas formas de hacer las cosas que dan lugar a los mismos proyectos terriblemente caros, multianuales, que producen sistemas apenas mejores de lo que había antes, si es que llegan a funcionar del todo. Cada vez más ejecutivos están llegando a la conclusión de que el apoyo efectivo a la agilidad del negocio es la razón principal de que su empresa cuente con un grupo interno de TI.

Five Reasons Why CIOs Should Consider Agile Development. Ryan Martens. (Rally’s AgileBlog, 2010).

Así que en realidad ágil ha pasado de ser algo “exclusivamente de los desarrolladores” a un modelo que debería ser adoptado por el resto de la organización.

Y un poco más cerca de casa

Y todo este análisis viene de un simple hecho: la compañía en la que estoy trabajando está poco a poco cortando el cordón umbilical con Estados Unidos – de hecho por eso no he posteado artículos estas últimas semanas. Ya que los mercados Norteamericano y Mexicano tienen necesidades diferentes (allá todo se trata de eficiencia, aquí es la seguridad), estamos buscando pasar de ser meramente reactivos y “tropicalizar y vender lo que hicieron los gringos” a innovar y crear cosas de forma local. Y desde el punto de vista económico no es difícil, pues sí hay plata, pero nos falta reorganizarnos para escuchar las necesidades del cliente y salir a resolver sus necesidades, en vez de ofrecer productos que se venden bien, pero cada vez tienen menos ingresos.

Aunque todavía nos falta mucho por hacer, ya estamos trabajando para incrementar la colaboración entre las diferentes áreas de la compañía y mejorar el proceso de “liberación de producto”, desde que se genera una necesidad, pasa por el área de desarrollo (tanto de hardware como software), hasta que la solución se etiqueta y libera comercialmente. ¿Todo va sobre ruedas? No del todo: viejas formas de pensar, procesos legados y ciertamente, la posibilidad de que no se dé un apoyo completo e incondicional por parte de “top management” pueden descarrilar la iniciativa. Así que… veremos si pasamos a ser un poco más ágiles e independientes como empresa o nos aplican un doloroso bitchslap.

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