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Team Geek

10/04/2012

Wizbook [Icon By Buuf]  Libros.

En la larga historia de la humanidad (y del tipo animal, también) los que aprendieron a colaborar e improvisar más eficazmente son los que han prevalecido.

Charles Darwin (1809 – 1882), naturalista inglés, padre de la síntesis evolutiva moderna.

Humildad, respeto, confianza. Este es el lema del libro Team Geek: A Software Developer’s Guide to Working Well with Others (Una guía de desarrolladores de software para trabajar bien con los demás), escrita por Brian W. Fitzpatrick y Ben Collins-Sussman. En éste, los autores identifican los pilares de comportamiento indispensables para trabajar y colaborar efectivamente con otras personas. En una interesante y amena lectura, nos recuerdan que si bien individualmente uno puede sobresalir al codificar bits y bytes, en la actualidad el desarrollo de software es un juego de equipo donde para alcanzar el éxito es necesaria la colaboración constante con otros desarrolladores, equipos de trabajo y hasta los clientes mismos, por lo que una relación disfuncional entre éstos siempre terminará en un producto que cojea de algún lado: ya sea un sistema “perfecto” que nadie usa o un proyecto que aunque vaya de acuerdo al tiempo y costo planeados, termina por ser cancelado.

El libro es relativamente corto pero muy informativo, introduciéndonos al hecho de que los días de gloria cuando un sólo programador podía hacer de hombre orquesta han llegado a su fin; ahora todo requiere de equipos de trabajo que invariablemente colaboran con personal no-técnico. También nos presenta los tres principios que se detallarán en los siguientes capítulos:

• Humildad. No eres el centro del universo. No eres omnisciente ni infalible. Debes estar abierto a la superación.

• Respeto. Genuinamente te importan aquellos con quienes trabajas. Los tratas como seres humanos y aprecias sus habilidades y logros.

• Confianza. Crees que los demás son competentes y harán lo correcto, y estás de acuerdo en dejarlos manejar cuando sea apropiado.

… recordándonos que casi cualquier conflicto social, grande o pequeño, en última instancia se origina en la falta de humildad, respeto o confianza entre una o varias partes. Y esto trasciende al equipo inmediato, los colaboradores fuera del equipo, la organización misma e incluso los usuarios finales de nuestra labor. Aunque en teoría estas cualidades son lo que un ser humano reflejaría por sentido común, la realidad es que el ego, la poca recepción a la crítica, el miedo al fracaso y la impaciencia pueden terminar por destruir cualquier apertura en este sentido.

El libro demuestra que una persona con pensamientos negativos de este tipo poco a poco va influyendo en el resto del equipo, permeando en la psique del grupo al punto de sólo atraer a personas con la misma forma de pensar. De entre los muchos ejemplos que manejan los autores, uno de los más representativos es el desarrollo del kernel de Linux:

Cuando un equipo se inicia por un grupo de pelmazos furiosos, el esfuerzo tiende a atraer más y más individuos de la misma especie. Algunos proyectos que no vamos a mencionar aquí (como la comunidad del kernel Linux) son ejemplos de estas interminables disputas, golpes de pecho y apuñaladas por la espalda. El equipo puede lograr una gran cantidad de trabajo terminado, pero la eficiencia global de su funcionamiento es dudosa.

Team Geek. Fitzpatrick & Collins-Sussman. (O’Reilly, 2012).

Por ello, debemos fomentar una cultura que promueva la comunicación, colaboración y trabajo en equipo, donde la responsabilidad sea compartida por todos y el éxito o fracaso no sea atribuible a alguien en particular; donde el líder se maneje por el ideal de liderazgo subordinado y los elementos negativos – no necesariamente malos programadores, sino los divos, las manzanas podridas y en general, gente venenosa – sean removidos del equipo oportunamente para que no distraiga y afecte negativamente el desempeño de los demás.

Trabajando con gente y organizaciones venenosas

Por más que intentemos generar un ambiente colaborativo y apliquemos nuestros mejores conocimientos y experiencia para lograr un liderazgo subordinado, siempre existirán personas o empresas con las que simplemente, no es posible trabajar. Dos de los capítulos más importantes del libro tienen que ver con personas y organizaciones venenosas, cómo identificarlas y cómo lidiar con ellas. En cuanto a las manzanas podridas, creo que la mayoría ya hemos sufrido su nada agradable compañía más temprano que tarde, por lo que sólo incluyo algunos de los tips que los autores del libro consideran como más efectivos en estos casos:

• Tener una declaración de misión visible en todo momento, para mantener al equipo enfocado en cuáles son sus metas y cuáles no lo son.

• Establecer una etiqueta adecuada en torno a las discusiones de correo electrónico. Mantener registro de éstos y hacer que los recién llegados los lean.

• Documentar la historia del proyecto: no sólo la historia de código, sino también las decisiones de diseño, correcciones de errores importantes y cualquier incidencia detectada anteriormente.

• Colaborar con eficacia. Utilizar el control de versiones, mantener los cambios de código como incrementos pequeños y revisables y extender la responsabilidad del producto a todo el equipo para evitar la territorialidad.

• Tener políticas y procedimientos claros para corrección de errores, pruebas y liberación.

• Agilizar la entrada para los recién llegados.

• Mantener decisiones basadas en el consenso, pero también tienen un proceso de resolución de conflictos cuando el consenso no pueda ser alcanzado.

• No permitir que lo “perfecto” se vuelva enemigo de lo bueno.

• No alimentar a los trolls.

• Si nada más funciona, a veces es necesario tirar las manzanas podridas a la basura.

Por otro lado, hay instituciones donde la cultura organizacional es “menos que ideal”. De hecho, existe en la red un gracioso pero acertado meme que representa las estructuras de algunas de las empresas de tecnología más importantes del mundo:

Organizational Charts


Amazon es la típica empresa burocrática con empleados, supervisores, gerentes, subdirectores, directores y el CEO; Google usa una estructura matricial mientras Facebook utiliza una estructura proyectizada con “conexiones” de acuerdo al proyecto; en Microsoft cada área es independiente una de la otra, existiendo terribles rivalidades entre ellas; todo lo que ocurre en Apple gira en torno al CEO en turno (en su momento, Steve Jobs) mientras que Oracle son dos empresas en una: el área de ingeniería que prácticamente no existe y el área legal, que es la que consume casi todos los recursos y personal de la empresa. (Fuente: bonkersworld.net)

Aunque no es tema de este post definir por qué o por qué no funcionan estas estructuras organizacionales, son bien conocidos por todos los efectos que tienen en nuestros proyectos: desde interminables reuniones y cadenas de correo para validar y resolver bugs, hasta incontables luchas de poder o paranoia corporativa que culminan en la restricción de cualquier salida a Internet y la prohibición de cualquier medio electrónico de almacenamiento – incluyendo MP3, iPods y hasta celulares. Para estos casos, los autores recomiendan algunos tips que ellos mismos denominan como manipulación organizacional, que en términos generales se resumen a “si no encuentras un camino, constrúyelo tú mismo”. La mejor explicación proviene de un inspirador post publicado en el blog de Chade-Meng Tan, ingeniero de desarrollo en Google, también referenciado en el libro:

Los nuevos empleados de Google (que denominamos “Nooglers”) a menudo me preguntan qué me hace tan eficaz en lo que hago. Les digo medio en broma que es muy simple: hago lo correcto para Google y para el mundo, y luego me siento a esperar a ser despedido. Si no me despiden, he hecho lo correcto para todos. Si me despiden, este fue el empleador incorrecto para trabajar desde un principio. Así que, en cualquier caso, yo gano. Esa es mi estrategia de carrera.

— Chade-Meng Tan, ingeniero de desarrollo en Google.

Aunque no es la verdad de la vida, este libro contiene buenos tips que nos ayudarán a colaborar con gente difícil o que no es del ambiente tecnológico, para trabajar de forma más armoniosa. Incluso en aquellas instancias donde nos topemos con manzanas podridas, siempre existirá la manera de darles la vuelta o ayudarlos a alinearse con el resto del equipo, pues en algunos casos, son gente que ni siquiera se da cuenta que molesta a otros. Incluso en aquellas organizaciones complicadas donde la burocracia reina o es necesario lidiar con jefes incompetentes, existen buenas opciones para seguir trabajando sin tanto desgaste. Recomiendo esta lectura no tanto porque nos ayude a dar un salto en productividad de un día para otro, o facilite cambiar el status quo de la noche a la mañana; sino porque es una buena introducción a los valores que uno debería poseer en el trabajo. Y esto, porque como bien mencionan en el libro: Lo que en última instancia te asegurará el éxito o destruirá tu carrera es qué tan bien colaboras con los demás.

2 comentarios

  1. […] de manera voluntaria, se debe a que estamos abandonando al jefe, no a la empresa. Recuerdo una entrada en este mismo blog, donde describía que la interacción entre las personas siempre debe basarse en […]


  2. […] que están iniciando sus carreras como gerentes o líderes de proyecto, será necesario buscar en otras publicaciones la razón de su falta de sueño y qué herramientas se requieren para coger al toro por los […]



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