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Coaching Agile Teams

11/09/2011

Wizbook [Icon By Buuf]  Libros.

Los entrenadores que esbozan jugadas en un pizarrón valen diez centavos la docena. Aquellos que ganan se meten en sus jugadores y los motivan.

Vince Lombardi (1913 – 1970), entrenador de fútbol americano estadounidense.

Primero que nada, un interesante auto-diagnóstico elaborado por Kathy Sierra, autora de algunos libros de la serie Head First que ya he reseñado en este mismo blog:

1. ¿Te enorgulleces de estar “a la cabeza” de los proyectos o tus colaboradores directos? ¿Tienes una sólida comprensión de todos los detalles de un proyecto?

2. ¿Crees que puedes realizar la mayoría de las tareas de tus subordinados y potencialmente, hacer un mejor trabajo?

3. ¿Te enorgulleces de una comunicación frecuente con tus empleados? ¿La comunicación incluye informes sobre la situación detallada y actualizaciones?

4. ¿Crees que ser un administrador significa que tienes más conocimientos y habilidades que tus empleados y por lo tanto, estás mejor preparado para tomar decisiones?

5. ¿Crees que te preocupas por las cosas (calidad, plazos, etc.) más que tus empleados?

Aquellos que contestaron un sí a cualquiera de estas preguntas, o incluso pensaron en un “tal vez” como respuesta, ¡felicidades! son o están en riesgo de convertirse en control freaks que prefieren tener zombies por subordinados a colaboradores inteligentes, responsables e innovadores. Por sobre todos los demás, a ustedes les recomiendo leer este libro: Coaching Agile Teams, de Lyssa Adkins.

Office Zombies

Si le preguntaras a 100 directivos qué preferirían – empleados que piensan o zombies sin conciencia que sólo responden a las órdenes que se les dan, obtendrías 100 respuestas en el orden de “Qué pregunta tan ridícula. Nosotros contratamos gente inteligente, manteniéndonos fuera de su camino para que puedan hacer su trabajo”. Y si le preguntaras a 100 directivos acerca de su estilo de gestión, ninguno diría que es un micromanager. Examina a mayor profundidad, sin embargo, y la verdad comenzará a surgir.

— Kathy Sierra. BrainDeath by Micromanagement: The Zombie Function. December 26, 2005.

(Fuente de la imagen: Anja Burse)

Invirtiendo la pirámide de poder: el liderazgo subordinado

Coaching Agile Teams proporciona un considerable número de tips y herramientas para convertirse en un coach ágil, es decir, alguien que anima a un equipo de desarrollo ágil a mejorar su práctica, dando consejos aquí y allá a lo largo del proceso para mejorar el desempeño del equipo, la calidad de los productos entregados y el valor de negocio que éstos proporcionan. Y digo “anima” porque de acuerdo a la autora, un coach debe esforzarse por dar empowerment al equipo, para que ellos mismos descubran cómo pueden mejorar sin necesidad de alguien que dirija sus movimientos. Esto es conocido como liderazgo subordinado o servant leadership y lo considero como el tema central del libro, ya que Adkins nos explica que uno de los cambios más difíciles al pasar de ser project manager tradicional a coach ágil es “soltar el control”, es decir, dejar de ser el mero chingón, el experto, el que les dice a todos lo que tienen que hacer y en cambio debe convertirse en uno más del equipo, un facilitador, alguien que primero pregunta ¿ustedes qué creen que debamos hacer? y luego permita que el equipo mismo resuelva los problemas que se le pongan enfrente.

El libro en sí es muy bueno, aunque deberían leerlo aquellos que ya tienen una buena noción de ágil y cuáles son sus principales prácticas. Dentro de los diferentes capítulos del libro se van mostrando los diferentes roles que el coach puede adquirir – mentor, facilitador, maestro, solucionador de problemas, solucionador de conflictos y conductor de la colaboración – con el afán de maximizar resultados. Sin embargo, la autora enfatiza que un coach no sólo “esboza jugadas”, sino que también debe ser un modelo de rol a seguir, mejorándose a sí mismo a través de la educación, experiencia y práctica necesarias para sobrellevar los retos que impiden a los equipos ágiles alcanzar su máximo potencial.

El Shuhari o cómo dominar una disciplina

Una de las técnicas que muestran en el libro que más me llamó la atención es el concepto de Shuhari (守 破 離), salido de las artes marciales japonesas y que describe los tres pasos necesarios para aprender, dominar y finalmente enriquecer la disciplina que estamos adoptando. En el contexto del libro, define cómo actuar para mejorar el desempeño del equipo de acuerdo a su nivel de madurez y experiencia con ágil:

• Shu: Sigue las reglas. En esta fase, es necesario seguir la disciplina al pie de la letra, sin hacer más ni menos. El objetivo es adquirir una memoria mecánica de los procesos y herramientas de trabajo, sin identificar todavía para qué nos sirven; todo se trata de repetición, repetición, repetición. Usando la analogía de la clásica película Karate Kid (1984), son el conjunto de ejercicios que el Sr. Miyagi impone a Daniel San, como pintar cercas o encerar autos. De la misma manera, un coach ágil dedicará sus esfuerzos a mostrar al equipo cuál es el uso correcto de la metodología sin explicar a fondo cuál es su verdadera razón de ser.

• Ha: Separarse de las reglas. Esta fase consiste en entender los principios subyacentes a las reglas. Por ejemplo, en Scrum las tareas o historias de usuario se muestran en un tablero, repartidas entre varias fases como “pendiente”, “en proceso” o “terminada”. Una vez que el equipo ha entendido la mecánica del mismo y ha terminado varias iteraciones con él, es posible explicarles para qué sirve: su principio fundamental consiste en poner a la vista de todos cuál es el estatus del compromiso adquirido por los desarrolladores y permite la coordinación y secuencia de trabajo dentro de la iteración actual. Por otro lado, dicho tablero permite a cualquier stakeholder externo tener una idea de qué se está haciendo en este momento y quién está haciendo qué sin necesidad de interrumpir el ritmo de trabajo. Esta transparencia de la información es la principal meta del taskboard.

• Ri: Trasciende a las reglas. En este momento, la disciplina se ha vuelto una parte integral del estudiante; todos los “movimientos” ya no pertenecen a una técnica, sino que son ejecutados de manera natural. El equipo puede modificar la metodología de acuerdo a sus propias necesidades. Por ejemplo, si tienen proyectos de mantenimiento o soporte y ya dominan Scrum, ¿Por qué no implementar Scrumban? Si el equipo es muy responsable y existe una manera de hacerlo, ¿Por qué no incrementamos la productividad con Scrum distribuido?

Utilizando el Shuhari, un coach ágil puede realizar tuning de la ejecución del equipo de acuerdo a la experiencia de sus integrantes. Así, para novatos tendrá que usarse la simple repetición sin dar mayores explicaciones; con personal más curtido es necesario mostrar los objetivos de las herramientas, ya que algunos integrantes las utilizan de acuerdo a “las prácticas de la empresa”, sin tener verdadera idea del porque están ahí; finalmente con equipos maduros sólo hay que dar ciertos consejos aquí y allá para mejorar detalles puntuales o agilizar el trabajo.

Las modalidades de falla en un coach ágil

Los últimos capítulos del libro se refieren a cómo podemos identificar nuestro grado de éxito como coaches ágiles y qué debemos hacer en caso de habernos salido del rumbo. Me encantó cómo la autora lo redactó: “mejora la confianza y la atención”. Esto de hecho, es el tema central de ágil: tener confianza en el prójimo y colaborar por el bien común. De esta manera, nos evitaremos la pena de convertirnos en uno de los siguientes géneros de coach fallido:

• El espía: pasa tan sólo el tiempo mínimo indispensable observando al equipo, para encontrar temas de discusión a revelar durante la siguiente retrospectiva antes de desaparecer en la obscuridad de la noche.

• La gaviota: se abalanza de improviso en las reuniones diarias, cagando a todos con observaciones “bien intencionadas” o consejos, para después remontar el vuelo nuevamente.

• El terco: expresa sus opiniones muy a menudo, enganchándose a ellas y perdiendo la objetividad necesaria para orientar al equipo o tener buenas discusiones.

• El admin: socava el ownership del equipo al convertirse en un intermediario para calendarizar reuniones, solicitudes de acceso y demás frivolidad administrativa.

• El hub: actúa como centro del universo para comunicar a los miembros del equipo o coordinar sus tareas.

• La mariposa: revolotea de equipo en equipo, aterrizando sólo el tiempo suficiente para impartir una “perla de sabiduría” o plantear una pregunta filosófica.

• El experto: está tan involucrado en los detalles del trabajo que por mirar las hojas generalmente se pierde en el bosque.

• El fastidioso: amablemente le “recuerda” al equipo comenzar la reunión diaria, actualizar el tablero de tareas, terminar las tareas a las que se comprometieron, etcétera.

Estos coaches son por supuesto, síntomas de dos terribles tipos de gerente, líder o project manager con los que me he topado: aquellos a los que el proyecto, la gente o el trabajo les importa un pepino como la gaviota o la mariposa, o aquellos frikis del control que creen que los demás somos zombies sin voluntad y se consideran a sí mismos como el motor sin el cual el proyecto se viene abajo.

Conclusiones

En mi propia experiencia y manera de dirigir proyectos encuentro muy útil la filosofía que expone el libro: no ser un intermediario, un micromanager o un experto todólogo que le resuelva todo al equipo, sino alguien que facilita el trabajo, da empowerment, mejora la colaboración y permite a los integrantes desenvolverse y dar lo mejor de sí mismos. Por ello recomiendo ampliamente el libro a todo aquél que tenga gente a su cargo. Como alguien ciertamente capaz dijo alguna vez:

Rodéate de la mejor gente que puedas encontrar, delega tu autoridad y no interfieras mientras la política que hayas definido se esté llevando a cabo.

Ronald Reagan (1911 – 2004), cuadragésimo presidente de los Estados Unidos.

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